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01 流程化思維

我一直覺得一個(gè)優(yōu)秀的HR和一個(gè)普通人之間會存在一個(gè)核心差別，而我覺得這個(gè)核心差別就是：優(yōu)秀HR拿到一個(gè)問題以后會先回歸到流程，把整個(gè)問題的流程梳理出來，然后從流程中去找解決問題的方法。而普通人則容易拍著腦袋就來。

就比如職場中很常見的，老大說最近離職率有點(diǎn)高呀，這個(gè)季度的目標(biāo)要降低離職率，你拍著腦袋就說：這是節(jié)后離職高峰，所以走的人多，過了這陣就好了。

而優(yōu)秀的HR會先圍繞離職率這個(gè)問題，梳理可能會影響到離職率的內(nèi)容，然后根據(jù)內(nèi)容梳理方案。等梳理出來以后再一點(diǎn)點(diǎn)摳細(xì)節(jié)，遵循以下這樣3個(gè)步驟來思考和解決問題：

（1）界定清楚我想要的目標(biāo)和結(jié)果；

（2）梳理清楚，這個(gè)問題從起始到結(jié)束的全流程是怎樣的，會經(jīng)歷哪些主要的環(huán)節(jié)；

（3）在每一個(gè)環(huán)節(jié)上，我們可以做一些什么事情，給員工創(chuàng)造哪一些不同的體驗(yàn)，有助于我們最終達(dá)成期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

針對所有的問題，我都覺得應(yīng)當(dāng)先有流程再有解決方案。否則這個(gè)方案就是不負(fù)責(zé)的。

02 精細(xì)化思維

說完了流程，我們再來一個(gè)跟思維習(xí)慣相關(guān)的，那就是精細(xì)化思維。

俗話說細(xì)節(jié)決定成敗，你們會發(fā)現(xiàn)所有非常牛的人都很強(qiáng)的精細(xì)化思維和精細(xì)化管理能力。他們都有把大事做小的能力，每拿到一個(gè)大的指標(biāo)，都是由他們拆分成無數(shù)細(xì)小的執(zhí)行細(xì)節(jié)并對這些細(xì)節(jié)都擁有掌控力。

我之前公司有個(gè)同事，她剛畢業(yè)沒多久，經(jīng)驗(yàn)和技能方面都不是特別出眾，但她仍然在短短的半年里績效超過了很多公司老人，后來時(shí)隔一年跳槽，月薪從最初的3500一躍就翻了5、6倍。當(dāng)時(shí)我就特別好奇，其實(shí)這個(gè)背后的原因都來自于一張表格。

她把要如何招聘到技術(shù)人員，分成了若干部分，然后清晰的界定出來每個(gè)部分的渠道選擇、人員類型、溝通事項(xiàng)等。當(dāng)你把這些羅列出來，你就會覺得清楚多了。當(dāng)然這只是其中一個(gè)問題，她對于所有工作上要做的事情，都是先提出一個(gè)問題再以一個(gè)一個(gè)表格進(jìn)行細(xì)分。到這里還沒完，她還會在周一的時(shí)候，以小時(shí)區(qū)分，把這個(gè)周要做的事安排好。你會發(fā)現(xiàn)她的效率比其他員工高很多，因?yàn)樗炎约宏P(guān)注的事情和要做的事情拆分到事無巨細(xì)。

03 杠桿化思維

杠桿原理大家都知道吧，用一個(gè)支點(diǎn)，翹起一整個(gè)地球。

工作中，同樣的，HR可以做好做足工作環(huán)節(jié)中的一件事情，然后以此為核心杠桿點(diǎn)，去撬動更多的事情和成果發(fā)生。

比如我們先服務(wù)好一小部分員工，給他們帶來超出預(yù)期的體驗(yàn)，然后我們借此為杠桿，去撬動他們在往后去配合我們了解業(yè)務(wù)或者帶來好的口碑。再或者公司總是招不來人，我們可以集中火力搞定一個(gè)行業(yè)大牛，在以此為杠桿去吸引更多人才。

一個(gè)優(yōu)秀的HR，一定要時(shí)刻保持著對問題的思考：圍繞著你想要達(dá)成的結(jié)果，想想哪些事情或者人可以成為你的杠桿。工作中，我們一定要先具備一些良好的思維方式和工作習(xí)慣，而不是萬事都要直接奔著技巧和方法去。因?yàn)樵诓痪玫奈磥?，AI可能會代替我們?nèi)ネ瓿梢恍┘记深惡蛨?zhí)行類的工作，而我們則要在往后的工作實(shí)踐里有更多的思考，就像練武一樣，假如我們太過于執(zhí)著武功招式，內(nèi)功和心法都沒有足夠的積累，這樣就很容易走火入魔。

未來還很遠(yuǎn)，AI的普及也不是短時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，所以HR們應(yīng)該更注重于內(nèi)在的“心”法，提升自己的素養(yǎng)，才能在時(shí)代中取勝。

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