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如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業(yè)績(jī)與財(cái)報(bào)相聯(lián)系，所有的HR們一定會(huì)罵他是傻子

如果在幾年前，有人想打破經(jīng)典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機(jī)構(gòu)，所有的HR們一定會(huì)罵他不夠?qū)I(yè)。

但時(shí)代的變換就是讓人猝不及防，當(dāng)HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境變了，要不要轉(zhuǎn)變，由不得他們。

如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營(yíng)》，所有的HR們一定會(huì)罵他是瘋子;

職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?人力資源部又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營(yíng)思維”。

1.什么是管理思維?

管理是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，是制定一定的目標(biāo)，而后組織資源，再用領(lǐng)導(dǎo)來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關(guān)注的是職能模塊的幾個(gè)動(dòng)作有沒有完成，因?yàn)椋@幾個(gè)動(dòng)作是可以推動(dòng)企業(yè)走向最終績(jī)效目標(biāo)的。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各個(gè)職能模塊都應(yīng)該被分配一定的目標(biāo)，這些目標(biāo)就是他們的目的，這些目標(biāo)的達(dá)成支撐了企業(yè)的績(jī)效。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，強(qiáng)到無法去質(zhì)疑。正是基于這種邏輯，傳統(tǒng)的價(jià)值鏈和科層制邏輯中，各個(gè)職能模塊各司其職，員工是不需要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的，只需要完成管理規(guī)定的工作即可。那么，傳統(tǒng)里基于MBO(目標(biāo)管理)和KPI(指標(biāo)考核)的績(jī)效考核的模式自然可以達(dá)到要求。

2.什么是經(jīng)營(yíng)思維?

經(jīng)營(yíng)是把資源*大程度變現(xiàn)為收益，再說具體點(diǎn)，就是把資源低價(jià)買進(jìn)來，投入到附加價(jià)值的過程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價(jià)賣出去。當(dāng)然，說起來簡(jiǎn)單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨(dú)的資源變現(xiàn)。所以，附加價(jià)值的過程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品(end product)或服務(wù)。但是，如何將資源注入就大有學(xué)問，因?yàn)檫@個(gè)過程不是樸素相加的。這就好比，五個(gè)全明星的籃球隊(duì)員組成的陣容不一定能夠獲得高績(jī)效。因此，在變異后的平臺(tái)組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規(guī)定動(dòng)作，而是需要你交付經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這個(gè)時(shí)候，傳統(tǒng)的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營(yíng)結(jié)果，就需要引入新的考核體系來量化經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現(xiàn)在職能部門是“支持”。但請(qǐng)注意，這絕對(duì)不是要職能部門退到后臺(tái)，而是要求他們?nèi)ァ巴婊睢逼脚_(tái)的商業(yè)模式，他們會(huì)有更加強(qiáng)大的威力。

1、人力資源經(jīng)營(yíng)

在平臺(tái)組織中，經(jīng)營(yíng)成為主題，而人力資源管理成為撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經(jīng)營(yíng)的意義所在。那么，人力資源經(jīng)營(yíng)具體應(yīng)該做哪幾方面的事情呢?

第一是人力資源的挑選

這意味著企業(yè)如何獲得最優(yōu)秀的人才，好用的人一個(gè)頂十個(gè)，不好用的人十個(gè)不如一個(gè)，還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源成本和機(jī)會(huì)成本，甚至?xí)a(chǎn)生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)的資源有限。

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機(jī)制上也可以更靈活一點(diǎn)，例如，海爾平臺(tái)上孵化的小微家哇云，只有一個(gè)人(小微主)是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時(shí)候，人才還必須要做出成績(jī)才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式。總之，企業(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營(yíng)的第一資源，自然會(huì)用各類經(jīng)營(yíng)的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養(yǎng)

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機(jī)制上也可以更靈活一點(diǎn)，例如，海爾平臺(tái)上孵化的小微家哇云，只有一個(gè)人(小微主)是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時(shí)候，人才還必須要做出成績(jī)才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式。總之，企業(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營(yíng)的第一資源，自然會(huì)用各類經(jīng)營(yíng)的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。

第三是人力資源的風(fēng)控和激勵(lì)

一方面，要將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下沉，讓并聯(lián)中的每個(gè)單元都背負(fù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個(gè)動(dòng)作，而是要在每個(gè)階段都把經(jīng)營(yíng)的結(jié)果顯示出來，并設(shè)置相應(yīng)的對(duì)賭機(jī)制。否則，企業(yè)就變成了純粹的財(cái)務(wù)投資者，各個(gè)模塊經(jīng)營(yíng)的成敗完全取決于領(lǐng)頭人個(gè)人的能力。另一方面，要設(shè)置公平且有吸引力的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)把各個(gè)職能模塊變成經(jīng)營(yíng)體，就相當(dāng)于平臺(tái)和創(chuàng)客都投入了資源，一同啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目。這里，如何設(shè)計(jì)分成機(jī)制就成為了關(guān)鍵，出資比例、占股比例、股份性質(zhì)、支付優(yōu)劣……都成為了人力資源管理者需要面對(duì)的課題。

2、誰(shuí)來經(jīng)營(yíng)人力資源?

我記得，拉姆查蘭說過一句話，前半句是：“人力資源管理者的未來會(huì)無限美好，前提是他們要做那些他們應(yīng)該做的事情。

如果，經(jīng)營(yíng)人力資源是那個(gè)“無限美好的未來”，HR們是否已經(jīng)走上了風(fēng)口?我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們?nèi)匀辉谒朗貙I(yè)分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內(nèi)部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓(xùn)的是搞培訓(xùn)的，搞招聘的是搞招聘的。但請(qǐng)記住，用戶需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。選用育留的工具適應(yīng)傳統(tǒng)價(jià)值鏈、科層制和管理，而不適用新型價(jià)值鏈、平臺(tái)組織和經(jīng)營(yíng)。手持冷兵器走入熱兵器的時(shí)代，那是絕對(duì)玩不轉(zhuǎn)的。

所以，拉姆查蘭的后半句話是：“他們不做，別人會(huì)做?！蔽腋叨韧膺@個(gè)觀點(diǎn)，HR們所謂的專業(yè)壁壘，根本守不住。要激活平臺(tái)，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對(duì)于人的“管理思路”校調(diào)到“經(jīng)營(yíng)思路”，還應(yīng)該拉入更多的盟友。

試想，當(dāng)你把企業(yè)的職能模塊都變成了經(jīng)營(yíng)體，當(dāng)你要通過經(jīng)營(yíng)體來實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)的收益。你需要做的事情是一系列的平臺(tái)規(guī)則，甚至要身先士卒地進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對(duì)不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會(huì)是單獨(dú)的職能，而是會(huì)跨界融合。正如，海爾當(dāng)前的集團(tuán)層面已經(jīng)不存在人力資源部，人力資源部只是負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)信息平臺(tái)，并負(fù)責(zé)薪酬提名委員會(huì)的相關(guān)事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個(gè)小微中，與他們一起下沉下去的還有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT，實(shí)際上，他們共同組成了一個(gè)“機(jī)構(gòu)BP(Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴)”。這個(gè)機(jī)構(gòu)BP叫做“三自”，意味著是“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)”的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們負(fù)責(zé)兩件事情，小微項(xiàng)目的投資評(píng)估和投后管理。

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