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現(xiàn)在到處都是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，連《新聞聯(lián)播》都沒有放過，還用專題來解釋，相信你早已經(jīng)聽得耳朵生繭，但咱們不能光"聽"不"練"，怎么練？

1. “用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品”VS“HRBP”

用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，即不擺專家架子，不給用戶灌輸固有思維，緊跟用戶腳步來改造每一款產(chǎn)品，并快速迭代，小米就是最好的例子。

同理，人力資源部也要成為緊貼業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，近兩年廣泛提倡的“HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)”、“EAP(員工援助計(jì)劃)”等概念，正是人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價(jià)值的重要步伐。

（HRBP小編就不舉例了吧~大家秒懂了~）

2. “大數(shù)據(jù)”VS“人力理性參謀資源部”

大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)被賦予了活力和二次生命，互聯(lián)網(wǎng)思維要求將海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類、研究開發(fā)、再次利用，通過模型化的導(dǎo)入、導(dǎo)出，找到數(shù)據(jù)背后的有效信息，為生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、用戶服務(wù)提供科學(xué)依據(jù)。

而人力資源部的數(shù)據(jù)量，恐怕不比財(cái)務(wù)部少，如簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)、考勤數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、員工檔案數(shù)據(jù)等等，其實(shí)可以通過建立模型，從作廢甚至塵封的數(shù)據(jù)里找到人力資源工作開展的軌跡和規(guī)律，作為企業(yè)選、育、用、留人員的理性參考。

舉個(gè)例子，全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人員的流動(dòng)率過高，在2012年下半年，公司開始使用大數(shù)據(jù)模型進(jìn)行員工行為分析，最終發(fā)現(xiàn)那些在“誠實(shí)”方面得分高的員工，穩(wěn)定性會(huì)比其他員工高20%-30%.因此，Transcom 改變了招聘策略，優(yōu)先雇傭有著同類型“特質(zhì)”的員工，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性更高，同時(shí)也降低了培訓(xùn)成本。

3.“傻瓜操作”VS“制度做減法”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人類越來越?jīng)]時(shí)間，缺少耐心，這就要求產(chǎn)品為用戶呈現(xiàn)最簡(jiǎn)單的操作和最直接的功能。以蘋果為代表的極致產(chǎn)品，界面清晰、功能簡(jiǎn)單，就連三歲小孩都能立刻上手。

同理，人力資源部是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺，這些繁文縟節(jié)只會(huì)加大企業(yè)內(nèi)耗，讓公司內(nèi)部管理成為被束縛的巨人。時(shí)代召喚HR對(duì)制度體系進(jìn)行周期性修繕、簡(jiǎn)化。

比如，很多HR已經(jīng)嘗試開發(fā)APP，或用微信公眾平臺(tái)，來查工資、發(fā)布新制度等，制度越來越輕，你還在處理XX00001號(hào)紅頭文件嗎？

4.“粉絲經(jīng)濟(jì)”VS“自我管理”

互聯(lián)網(wǎng)思維要求產(chǎn)品要建立用戶與產(chǎn)品配套的“社區(qū)”，讓用戶說出對(duì)于產(chǎn)品的感受和期望，以口碑帶動(dòng)社區(qū)粉絲互相影響，促進(jìn)銷量。這幾年流行的微博營(yíng)銷、微信營(yíng)銷，都是如此。

同理，人力資源部也需要通過企業(yè)微博、個(gè)人微信及微信公眾平臺(tái)、電子郵箱等方式，讓員工參與人力資源管理，甚至成為“愛吐槽的粉絲”，粉絲之間互相展開討論，人力資源部做好方向性指導(dǎo)，總結(jié)得出大家認(rèn)可的結(jié)論。這其實(shí)是一種最原始的立法過程，也是最有效和最容易實(shí)現(xiàn)員工自我管理的方法。

舉個(gè)極致的例子，全球*大番茄加工商“晨星公司”，所有員工“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、用戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng)，無需聽從領(lǐng)導(dǎo)的指令”。通過制定個(gè)人使命宣言、全員監(jiān)督、員工內(nèi)部調(diào)解委員會(huì)、員工薪酬委員會(huì)等方式，明確員工協(xié)商職責(zé)范圍，誰都可以使用公司的資金，獲取所需工具，其薪酬水平則取決于同事評(píng)價(jià)。該公司400多名全職員工，每年創(chuàng)收均在7億美元以上。

5.“買的不是瓜是賣瓜的故事”VS“兜售新概念”

互聯(lián)網(wǎng)思維要求運(yùn)營(yíng)者對(duì)于產(chǎn)品的理解不能局限于產(chǎn)品，也不能只賣產(chǎn)品本身，而是要給產(chǎn)品講“故事”。賣手機(jī)的不說手機(jī)好，而是說看視頻很流暢；賣橙子的不說橙子甜，而是說創(chuàng)業(yè)艱難卻不言放棄。這些“故事”的搭配，賦予產(chǎn)品生命力和感染力，用戶買的不再只是產(chǎn)品，更是故事和精神。

同理，硬性制度已經(jīng)很難打動(dòng)有思想、有個(gè)性的90后員工了，HR要向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。

此處，營(yíng)銷大牛們做得比較好，新概念層出不求，從阿芙精油到雕爺牛腩都風(fēng)生水起，雕爺稱員工管理有自己的一套——“麻將管理法”，快速輸贏、快速開局，號(hào)稱這種濃厚氛圍一旦形成，只怕小童鞋們想不投入都難，玩嘛！(雖然，在別人眼中，管這叫“敬業(yè)”)。

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