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16個(gè)面試談薪技巧，HR必懂

2018-08-17 閱讀次數(shù): 4642

當(dāng)你看上了某一個(gè)人才，彼此又都合適時(shí)，應(yīng)聘者卻嫌棄薪水太低，常常讓很多HR心中糾結(jié)。

因此 面對(duì)自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪水？

 談薪水時(shí)又該掌握哪些技巧呢？

1、避免一見面就談薪水

面試時(shí)，HR應(yīng)該避免一開始就談?wù)撔剿?/span>

因?yàn)樾枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)及職務(wù)有一定程度的認(rèn)識(shí)，否則當(dāng)雙方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說(shuō)出薪酬的數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。

在談話的過(guò)程中，HR可以了解到哪方占了上風(fēng)。

如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么企業(yè)在給薪上必須大方些；

相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，企業(yè)則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。

2、不要直接問(wèn)對(duì)方期望薪資

有的HR在招聘中常常直接詢問(wèn)應(yīng)聘者希望的待遇是多少，其實(shí)這樣已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價(jià)的權(quán)力，往往對(duì)企業(yè)較為不利。

尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而企業(yè)又沒(méi)有辦法滿足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。

相反地，如果經(jīng)過(guò)詢問(wèn)在知道應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，企業(yè)也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)。

如果應(yīng)聘者目前的薪資低于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值，企業(yè)可以依據(jù)想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；

如果應(yīng)聘者目前的薪資高于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值，HR可以把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。

3、只告訴薪酬范圍的中間值

有些企業(yè)喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對(duì)企業(yè)不利。

一般應(yīng)當(dāng)保留薪酬范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值。

另外，還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競(jìng)爭(zhēng)力的地方和吸引人的地方。

就好像做營(yíng)銷一樣，要善于將企業(yè)薪酬的賣點(diǎn)告訴對(duì)方，如各種保險(xiǎn)齊全，實(shí)行內(nèi)部贈(zèng)股制度，而且大企業(yè)讓應(yīng)聘者有更穩(wěn)定、長(zhǎng)久的收入等，盡量避免一開始就將企業(yè)的底牌亮出。

只講下限值及中間值，一方面可以替企業(yè)篩選掉對(duì)薪酬期望過(guò)高的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者，還有可以上調(diào)的彈性空間。

4、考慮好具體薪資的上下限

在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，企業(yè)應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值為何，以及企業(yè)愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業(yè)薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。

否則，當(dāng)出現(xiàn)對(duì)薪資預(yù)期過(guò)高的應(yīng)聘者時(shí)，企業(yè)可能會(huì)與應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無(wú)功。

所以，在面試前，企業(yè)必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。

因?yàn)槠髽I(yè)必須顧及財(cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上限即使企業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。

而且如果企業(yè)給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿，從而影響員工的情緒。

5、對(duì)原薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分

HR需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金和提成、津貼與補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等等，另外，還應(yīng)該問(wèn)清楚薪酬是否含稅等等。

當(dāng)應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時(shí)，HR要能夠?qū)⒅M(jìn)行有效拆分，去除其中浮動(dòng)或預(yù)期部分，抓住固定部分。

通常，固定部分的薪酬數(shù)字，就是應(yīng)聘者能夠接受的底線。

6、提前告知薪酬原則

針對(duì)部分應(yīng)聘者不切實(shí)際的想法，HR需要明確告訴他們這些原則：

首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系；

其次，原有薪酬可以作為參考，但并非絕對(duì)依據(jù)；

再次，公司目前的薪酬體系，是在對(duì)市場(chǎng)全面的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的，體現(xiàn)了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。

7、對(duì)應(yīng)聘者的重要性加以弱化

即使HR內(nèi)心很看重某個(gè)應(yīng)聘者，但在薪資談判時(shí)，必須要懂得適當(dāng)弱化其自我評(píng)價(jià)的分量。

你可以向應(yīng)聘者強(qiáng)調(diào)，有很多候選者正在競(jìng)聘該職位，公司也在權(quán)衡比較，這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評(píng)價(jià)、增加你的談判籌碼。

又如，你能夠向應(yīng)聘者點(diǎn)出其不足之處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)其重要性的弱化。比如可以使用下面的語(yǔ)言：

“如果你看到了工作的前進(jìn)、未來(lái)的薪酬增長(zhǎng)和總體福利待遇，你就能體會(huì)到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部?jī)r(jià)值。”

8、知己知彼掌握薪酬信息

薪資談判過(guò)程中，作為企業(yè)方要知己知彼。

知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解應(yīng)聘者的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，同時(shí)知道同類人才的社會(huì)平均薪資，甚至他的社會(huì)關(guān)系（同學(xué)、親朋等）的薪資待遇。

企業(yè)在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，就掌握了談薪的主動(dòng)權(quán)，這樣來(lái)與應(yīng)聘者談判，可以降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動(dòng)降低薪資要求。

9、不要忽略其他報(bào)酬

一個(gè)職務(wù)的報(bào)酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)企業(yè)與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，企業(yè)可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。

例如，HR可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是企業(yè)的傭金及年終獎(jiǎng)金比一般企業(yè)高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力。

此外，HR可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。

對(duì)某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。

10、抓住對(duì)方需求

不同的應(yīng)聘者，所各自看重的職業(yè)報(bào)酬重點(diǎn)是不同的，在談判中，HR需要抓住對(duì)方最關(guān)注的重點(diǎn)來(lái)說(shuō)服。

要從對(duì)方離職的原因進(jìn)行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來(lái)尋找需求。

例如，在面試時(shí)，HR應(yīng)該主動(dòng)問(wèn)對(duì)方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、加班情況甚至試用期的長(zhǎng)短等等。

從應(yīng)聘者的表達(dá)中，抓住他們最關(guān)心的部分，從而予以施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措。

11、心理戰(zhàn)降低對(duì)方期望

無(wú)論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過(guò)急，要充分利用時(shí)間的緯度來(lái)解決問(wèn)題。

人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí)，也不要輕易放棄，必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。

有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用他，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高，自信心太強(qiáng)。

于是他在談判過(guò)程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來(lái)。

所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。

12、談薪態(tài)度誠(chéng)懇

薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為企業(yè)找到最適合的員工。

企業(yè)如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說(shuō)進(jìn)門。

這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過(guò)低的薪資，過(guò)后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符合他們的需求而伺機(jī)離開。

企業(yè)雖然暫時(shí)省了些錢，但將來(lái)會(huì)付出更加高昂的代價(jià)。

如果應(yīng)聘者目前的薪資高于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值很多，HR應(yīng)該立刻誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，以避免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。

當(dāng)企業(yè)誠(chéng)實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然企業(yè)很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。

這種誠(chéng)實(shí)的做法，比起在聽到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使企業(yè)較大機(jī)會(huì)以低薪獲得人才。

13、要用事業(yè)吸引人

HR在和應(yīng)聘者交談中，應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看企業(yè)的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊(cè)，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；

此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，介紹在這一大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來(lái)走向和發(fā)展戰(zhàn)略；

并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡(jiǎn)明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望。

同時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)的樂(lè)趣。

但在進(jìn)行此類操作時(shí)，忌諱神吹胡侃。

14、故意降低法

還有一招叫：“故意降低法”，專門對(duì)付那些漫天要價(jià)的求職者，他要5000，我覺(jué)得他只值3500，我就會(huì)說(shuō)：我們公司只能提供2500，這時(shí)，往往把那些人逼得把自己的底價(jià)亮出來(lái)。

其實(shí)，做HR時(shí)間長(zhǎng)了，基本上對(duì)方值多少錢心里都是有數(shù)的。當(dāng)對(duì)方把底線亮出來(lái)以后再和他談判，就輕松多了。

作為HR，拼命壓求職者的工資是不可取的，因?yàn)槟阋L(zhǎng)久的留住他，就要公平對(duì)待他。

否則，即使他來(lái)了公司，也是人在曹營(yíng)心在漢，遲早要走的。

15、適時(shí)“最后通牒”

如果應(yīng)聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差距較大，HR可以及時(shí)進(jìn)行最后通牒，即明確告訴對(duì)方，自己已盡了最大努力進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意，只能選擇放棄。

你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應(yīng)該將消息透露給候選人，除非他們真正準(zhǔn)備接受聘請(qǐng)了。

這樣的方法還能降低應(yīng)聘者選擇其他企業(yè)的機(jī)會(huì)，也阻止了他們?cè)俅未蛩阌憙r(jià)還價(jià)的可能。

16、安排冷卻時(shí)間

如果之前的薪酬溝通沒(méi)有成功，應(yīng)聘者有可能在離開談判現(xiàn)場(chǎng)之后，繼續(xù)通過(guò)電話、郵件等等，繼續(xù)提出異議。

此時(shí)，HR不需要馬上進(jìn)行回復(fù)，而是要通過(guò)1—2天的等待，讓對(duì)方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對(duì)方知難而退。




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