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職位分析與職位序列劃分
職位分析是我們需要針對每個崗位，做出職位說明書，這是作為薪酬設計最重要的參考依據(jù)。
職位序列劃分，主要是針對所有的職位進行類別的劃分。不同的職位類別在薪酬設計中的策略也不同。比如銷售序列、技術序列、管理序列、職能序列等等。
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崗位價值評估
崗位價值評估是針對崗位所產生的貢獻、影響等因素進行評估，崗位價值評估是進行薪酬設計的基礎和前提。
那么怎么來確認崗位價值評估的指標呢？下面用舉一個例子來說明下，大家可以依此作為參照，結合本公司實際崗位進行評估。
舉例：藝考的老師，分了5級，分別定薪為3000,3500,4000,4500,5000。那么對新員工入職，該依靠那個標準來定薪呢，是都按照初級3000？
答案肯定是不合理的，因為包含的因素很多，比如：學歷，工作經(jīng)驗，行業(yè)經(jīng)驗，試課得分等等。
所以員工入職前，必須要做崗位價值評估，并且每半年或一年要重新進行崗位價值評估并重新定崗。（劃重點）
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薪酬調查
薪酬調查是指收集和了解市場上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬狀況，從而采取與公司實際相符的薪酬策略。
1、確定要調查的企業(yè)。（盡量要選擇規(guī)模大小、行業(yè)性質相近的企業(yè)作為調查對象）
2、確定要調查的崗位。（明確哪些崗位是需要調查薪酬的核心崗位）
3、進行崗位匹配。（將企業(yè)的崗位與市場上通用的崗位進行匹配，明確是否在崗位職責的要求上有所不同）
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薪酬現(xiàn)狀分析
通過收集調研的薪酬數(shù)據(jù)后，進行分析。薪酬現(xiàn)狀分析，主要從企業(yè)的經(jīng)營效益、組織效率、內外部公平性和競爭性等方面進行分析，為企業(yè)制定薪酬策略做準備，并為企業(yè)設計薪酬結構起到鋪墊作用。
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薪酬策略與水平設計
通過對標企業(yè)外部的數(shù)據(jù)，對比企業(yè)的實際薪酬水平，根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段以及戰(zhàn)略定位，要明確企業(yè)應該采取哪種薪酬策略。
領先型、跟隨型、滯后型、混合型（如果對于企業(yè)定位確定不明確的，可以留言或私信交流）
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薪酬結構設計
薪酬結構設計主要指明確企業(yè)薪酬具體包括哪些項目，固定薪酬和浮動薪酬的比例是多少。
基本工資+考核工資+績效工資+提成+獎金+分紅+股權+福利
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薪酬寬帶設計
薪酬寬帶設計主要是指明確職級薪酬從最低檔到最高檔薪酬的增幅大小。
助理、文員等層面的員工，寬帶在20-30%
專員、技術員層面的員工，寬帶在30-40%
主管、高級專員、工程師等層面的員工，寬帶在35-45%
經(jīng)理、高級工程師層面的員工，寬帶在40-50%
總監(jiān)級別以上的員工，寬帶在50-60%
1、舉例1，比如一位6級的經(jīng)理薪酬在5000-7500。
那么（7500-5000）/5000=50%
50%在經(jīng)理級別的范圍內，那么這樣設計就是合理的；
2、舉例2：物業(yè)公司4級的員工月收入2200-5000元不等。
（5000-2200）/2200=78%
78%遠遠高于4級員工30%-40%之間，所以這個薪酬就是不合理的；
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薪酬測算及實施
薪酬設計完畢后要進行薪酬的測算，比較薪酬的總體漲幅與薪酬預算之間的差異是否在預算范圍內。
薪酬的實施遵循一個原則就是先試行、在推行，后執(zhí)行。
薪酬的改革，要由上而下
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薪酬的動態(tài)管理機制
要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展變化，甚至是市場外部的環(huán)境變化，做出相對應的薪酬動態(tài)管理機制，薪酬機制不是一成不變的，建議，企業(yè)1-2年需要進行薪酬的優(yōu)化和調整。
最后，在設計薪酬時候我們也可以通過一些設計好的成型模板進行改良，或者找專業(yè)人士來指導，所謂站在巨人肩上系統(tǒng)的學習一套系統(tǒng)，這樣做會更有效率、更為準確。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
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