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文化是一個組織的DNA，DNA可以改變嗎？

組織文化指的是組織成員共享的一套能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)和其他企業(yè)區(qū)分開來的意義體系，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織文化是無法改變的嗎？實踐證明，文化是組織的DNA，牽一發(fā)而動全身，組織文化很難改變，一旦改變起來要花很長時間，但并不意味著做不到。

市場、社會環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對市場變化作出成功的反應(yīng)，必須有靈活的、相適應(yīng)的企業(yè)文化。

 一 組織文化變革的類型 

企業(yè)文化變革，可以分為四種類型：調(diào)整、重新定義、適應(yīng)、重新創(chuàng)造。

 1、調(diào)整 

當預期到需要隨著外部環(huán)境而實施改變時進行漸進式的微調(diào)，這種類型的改變是為了使組織和環(huán)境匹配得更好而進行的調(diào)整或者修正。

 2、適應(yīng) 

適應(yīng)性的變化是漸進的，這類變化往往是針對其他組織變革的反應(yīng)，對標其他公司的變化和反應(yīng)，為了適應(yīng)社會、環(huán)境、市場的變化，而進行文化的改變。

 3、重新定義 

重新定義是一種預料之中的、間斷式的變革，這些改變是建立在以往的力量和歷史的基礎(chǔ)上的。比如華為長期以來的一直有“以奮斗者為本”的文化，由于早期的管理體系的不完善，加上客戶對韓品的需求量大，華為在創(chuàng)業(yè)時期，員工需要經(jīng)常通宵達旦的工作，新員工報道后的第一件事，就是到公司的小賣部買墊子，也演變成華為的“床墊文化”。在1997年之前，這種文化在華為非常流行。

但是2000年之后，華為員工基本拋棄了墊子的加班功能，華為加大了對加班加點的約束，員工需要加班，必須得到批準，而且如果員工晚上進入公司加班，必須登記。華為的“以奮斗者為本”的文化沒有變化，但是，員工的解讀方式變了。

 4、重新創(chuàng)造 

發(fā)生了使得組織以往的實踐和方向完全分離的非常重要的變革。當組織出現(xiàn)了一些問題，比如經(jīng)營不善、員工整體士氣不佳、執(zhí)行不力等內(nèi)部問題時，原來的文化已經(jīng)無法滿足組織成長的要求了，需要對文化進行重新創(chuàng)造。

 二 組織文化什么時候需要變化？ 

組織文化的變革是因為組織生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性的變化，組織原有的文化難以適應(yīng)組織經(jīng)營發(fā)展的需要。但是，具體來說，需要對文化進行變更可能是組織處于這些時期：

 1、組織一貫依靠價值觀為動力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際 

市場、社會環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對市場變化作出成功的反應(yīng)，必須有靈活的、相適應(yīng)的企業(yè)文化。

狼性文化在華為創(chuàng)立之初就被作為一種企業(yè)文化在內(nèi)部進行宣揚，而華為的初期發(fā)展也因為狼性文化取得了巨大成功。但是，隨著華為發(fā)展到國際化階段，狼文化在國外并不被認可，發(fā)現(xiàn)了這個問題后，任正非果斷求變。

事實上，任何一個企業(yè)走過一個階段后，其管理者都應(yīng)該思考一下，原有的文化理念對企業(yè)的發(fā)展是否依然適合。

這種觀念的轉(zhuǎn)變，為華為打開了一個新的世界，而任正非所做的無非是傳承和改進，并不是完全摒棄，任正非一直在用實際行動終結(jié)“狼性文化”的生存土壤，與國際接軌，遵循大多數(shù)人所認同的價值理念，開展新的商業(yè)文明。

 2、當組織處于生命周期轉(zhuǎn)折點的時候 

企業(yè)生命周期理論是指企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業(yè)生命周期理論在于試圖為企業(yè)找到能夠與其特點相適應(yīng)，使得企業(yè)找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力。在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

當企業(yè)發(fā)展到生命周期轉(zhuǎn)折點時，有必要根據(jù)周期的變化對組織內(nèi)部進行優(yōu)化，也有企業(yè)是從文化開始入手的。

2013年，京東的使命、愿景、價值觀都發(fā)生了改變。使命從“讓購物變得更簡單”變成了“讓生活變得更簡單”，愿景變成了“成為全球最值得信賴的企業(yè)”，從使命到價值觀的全面梳理還是在意料之外。

但是回看京東的發(fā)展——京東在2006年拿到了第一筆融資，當時，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬美元。

可以說，京東趕上了中國電商的發(fā)展的東風，2008年，電子商務(wù)行業(yè)可謂是風起云涌，截止6月底，中國網(wǎng)民數(shù)量達到2.56億，網(wǎng)民規(guī)模躍居世界第一位。在所有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，網(wǎng)民購物使用率為25%，用戶人數(shù)達到6329萬人。網(wǎng)民數(shù)量的劇增，網(wǎng)購市場的日漸成熟。

“好風憑借力，送我上青天”，乘著這個東風，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長速度背后，再細看京東各項增長指標，我們也能看出“粗放型”增長： 2011年京東收入增長146.17%，不過運營成本增長了207.95%；2012年營業(yè)收入增長了95.85%，運營成本增長為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現(xiàn)不佳，投資者對這種以虧損換規(guī)模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。

2012年8月，劉強東請來了隆雨。隆雨加入京東時，一項主要的工作任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)文化，而且她選擇以梳理京東的文化價值觀為工作的切入點。她說，“京東的文化價值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來京東能夠更好的站在國際舞臺上，實現(xiàn)京東的夢想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業(yè)文化，新版京東的使命、愿景、價值觀便隨之誕生。其中價值觀與劉強東所主張的內(nèi)容并無不同，只是我們讓價值觀的內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神?！?/span>

 3、當公司成績平平或每況愈下之際 

當公司成績平平或每況愈下時，就是將要進入或者已經(jīng)進入衰退期，此時就有必要開始組織變革了，但是很多公司都是選擇從企業(yè)文化開始入手，比如IBM和GE。

GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在較低水平徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。

休斯敦電力巨頭Dynegy公司瀕臨破產(chǎn)，CEO鮑勃試圖通過改變組織文化來挽救公司。

首先，他放棄了舒適的CEO辦公室、價值15000美元的大理石辦公桌，以及昂貴的手工地毯，然后在倉庫一樣的大辦公室里給自己安排了一個小隔間，與總部235名員工一起辦公。接著，他走訪各個工廠，培養(yǎng)“文化冠軍”，并恢復每年的業(yè)績報告，這些措施都是為了加強組織協(xié)作。

他還專門掛起一塊小牌子，提醒人們“專注于此刻”，而不是同時處理多件事，并禁止員工在會議期間使用智能手機。鮑勃說:“我想向他們灌輸一種必勝的精神?！崩?span lang="EN-US">CEO的身份，他將文化變革傳達到組織結(jié)構(gòu)的最底層。

人員流動率因此產(chǎn)生了變化，從2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鮑勃說:“大家福慢開始相信公司是可以翻身的?！北M管公司收入仍在大幅減少，但鮑勃對Dynegy的起死同生很有信心?！拔覀冊谖幕矫娴牟恍概Ρ貙⒔o公司帶來真正的轉(zhuǎn)機?！?/span>

 4、當組織高層領(lǐng)導發(fā)生變化時 

組織文化的形成跟領(lǐng)導者分不開，組織文化的形成有三種途徑：

1）創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己想法和感受一致的人員。

2）他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工并使其社會化。

3）創(chuàng)始人的行為鼓勵員工認同這些信念、價值觀，并內(nèi)化為自己的想法和感受。當組織獲得成功時，創(chuàng)始人的人格特點會根植于組織文化之中。

創(chuàng)始人和領(lǐng)導者對組織文化的影響非常大，在公司的創(chuàng)立之初以及以后的一段時間內(nèi)，公司的企業(yè)文化是由公司的創(chuàng)建者和最初的少數(shù)員工決定的，這個時期，每個人都能夠理解這種企業(yè)文化并且愿意接受這種文化。

但是，當公司的高層領(lǐng)導者發(fā)生變化時，文化也會相應(yīng)的隨之變化。

郭士納接手IBM時，IBM1991到1993年連續(xù)三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕后的數(shù)字。

郭士納深切的體會到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍，不顧客戶、被動挨打，責任推卸、機構(gòu)僵化、互相傾軋、官僚割據(jù)、執(zhí)行不力等各種問題涌現(xiàn)，巨額虧損，士氣低迷，內(nèi)耗嚴重。

郭士納接手IBM后，堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，實現(xiàn)了IBM從管理體系到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，從只關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保?/span>從分散格局到全球整合企業(yè)，從重福利、資歷轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃榛A(chǔ)的激勵體系等等，使得IBM重獲市場認可，也結(jié)束連年虧損的狀態(tài)。

文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很難去改，所以制定適合自己文化，順勢而為，適時更新才是正道！

文章來源：互聯(lián)網(wǎng)